Casi todas las empresas ya tienen los datos. Lo que falta es la pregunta que valía la pena responder y el criterio para no cruzar lo que no se debe.
People analytics es usar los datos que la organización ya genera sobre su gente para tomar decisiones mejores y poder sostenerlas ante la dirección. La diferencia con un tablero es de orden: el tablero muestra lo que pasó; la analítica parte de una pregunta —por qué se nos va la gente en los primeros noventa días, qué áreas concentran el ausentismo, dónde la estructura salarial dejó de tener lógica— y busca en los datos la respuesta.
Por eso el primer entregable de un proyecto serio no es una pantalla: es un diccionario de indicadores. Qué mide cada uno, con qué fórmula exacta, con qué fuente, con qué periodicidad y quién es responsable de recalcularlo. Sin eso, dos áreas reportan «rotación» y hablan de cosas distintas, y la discusión en el comité se va en conciliar cifras en vez de decidir.
Y un principio que no se negocia: los datos no se completan estimando. Un indicador con vacíos se reporta con sus vacíos y con la explicación de por qué faltan. Un número inventado para que el tablero se vea completo convierte todo el ejercicio —y a quien lo firma— en un riesgo.
La literatura de people analytics en español habla de correlaciones y de modelos, y casi nunca del marco legal del dato. En Colombia ese marco es la Ley 1581 de 2012, y su artículo 5 define como datos sensibles aquellos que afectan la intimidad del titular o cuyo uso indebido puede generar discriminación: los que revelan origen racial o étnico, orientación política, convicciones religiosas o filosóficas, pertenencia a sindicatos u organizaciones sociales, y los relativos a la salud, a la vida sexual y los datos biométricos.
El artículo 6 prohíbe su tratamiento, con excepciones tasadas —la primera, que el titular haya dado su autorización explícita—. Traducido a un tablero de gestión humana, esto toca tres cosas que aparecen todo el tiempo:
Sobre el resto de datos personales, el artículo 9 exige autorización previa e informada, obtenida por un medio que pueda ser objeto de consulta posterior; el artículo 10 lista los casos en que no se requiere, entre ellos el tratamiento autorizado por la ley para fines estadísticos. Lo sensato en una empresa es no apoyarse en el matiz: autorización documentada desde la vinculación, finalidad descrita y política de tratamiento publicada.
El orden que funciona en una empresa que parte de cero, y que casi nunca requiere comprar nada nuevo el primer año.
«¿Por qué perdemos operarios antes del tercer mes?» es una pregunta; «queremos un dashboard de RR. HH.» no lo es. De la pregunta salen los indicadores, y no al revés. Si nadie puede decir qué decisión cambia según el resultado, el indicador sobra.
Nómina, selección, desempeño y ausentismo suelen identificar a la misma persona de tres maneras distintas. Esta es la parte aburrida y es donde se va la mitad del proyecto; saltarla es lo que produce tableros que no cuadran con la nómina.
Fórmula exacta, fuente, periodicidad, responsable y regla de desagregación mínima. Rotación total, voluntaria e involuntaria; rotación temprana; ausentismo por frecuencia y duración; tiempo de cobertura; costo de vacante abierta. Con línea base para poder comparar.
Qué datos entran y cuáles no, quién ve qué nivel de detalle, y el tamaño mínimo de grupo por debajo del cual no se desagrega. Se decide en el diseño, no cuando alguien pregunta por qué su área aparece identificada.
Un indicador solo no decide: la rotación se lee contra la estructura, el ausentismo contra los riesgos del puesto, la masa salarial contra la valoración de cargos. El entregable es la lectura y la recomendación, no la pantalla.
Tagline define con la dirección las preguntas que vale la pena responder, unifica las fuentes que la empresa ya tiene, escribe el diccionario de indicadores con fórmula y dueño, fija las reglas de privacidad y de desagregación antes de conectar nada, y entrega la lectura periódica con recomendaciones. Trabajamos sobre las herramientas que la empresa ya usa.
Los indicadores rinden cuando conversan con el resto: la rotación se interpreta contra la estructura, el ausentismo contra los riesgos del puesto y el clima contra los dos. Un tablero aislado describe; uno conectado explica.
Es usar los datos que la organización ya genera sobre su gente —nómina, selección, desempeño, ausentismo, rotación— para tomar mejores decisiones y poder defenderlas. No es comprar un tablero: un tablero muestra lo que pasó; people analytics responde por qué pasó y qué conviene hacer. La diferencia práctica es que un ejercicio serio empieza por una pregunta de negocio, no por una herramienta.
Con los pocos que la empresa vaya a usar de verdad. Cuatro bien construidos y comparables en el tiempo valen más que veinte que nadie recalcula el mes siguiente. Los que casi siempre justifican el esfuerzo: rotación —total, voluntaria e involuntaria, y la de los primeros noventa días—, ausentismo, tiempo de cobertura de vacante, costo de la vacante abierta y masa salarial por área comparada con la estructura. Cada uno tiene que tener una fórmula escrita y un dueño que la recalcule.
Los que la Ley 1581 de 2012 clasifica como sensibles en su artículo 5: los que revelan origen racial o étnico, orientación política, convicciones religiosas o filosóficas, pertenencia a sindicatos u organizaciones sociales, y los relativos a la salud, a la vida sexual y los datos biométricos. Su artículo 6 prohíbe el tratamiento de esos datos salvo excepciones, la primera de las cuales es que el titular haya dado su autorización explícita. En la práctica esto toca tres cosas que aparecen todo el tiempo en un tablero de gestión humana: los diagnósticos detrás de las incapacidades, la marcación biométrica de ingreso y salida, y cualquier segmentación por afiliación sindical.
Sí se puede, y se debe. Lo que cambia es el nivel de detalle y quién ve qué. Se puede medir días perdidos, frecuencia y duración media por área; lo que no se puede es publicar un tablero que permita asociar a una persona con su diagnóstico. La regla práctica: el dato clínico se queda donde debe estar —la historia clínica ocupacional y el sistema de vigilancia epidemiológica—, y a gestión humana llega agregado, sin diagnóstico y con un tamaño mínimo de grupo por debajo del cual no se desagrega.
Para el tratamiento de datos personales, el artículo 9 de la Ley 1581 exige autorización previa e informada, obtenida por un medio que pueda ser objeto de consulta posterior. Su artículo 10 lista los casos en que no se necesita, entre ellos el tratamiento de información autorizado por la ley para fines históricos, estadísticos o científicos. Lo prudente en una empresa es no litigar el matiz: tener la autorización documentada desde la vinculación, con la finalidad descrita, y una política de tratamiento que diga qué se hace con los datos de la gente.
Ninguna nueva, casi siempre. La mayoría de las empresas colombianas tienen los datos repartidos entre la nómina, un archivo de selección y las hojas de ausentismo, y ahí ya hay material para los primeros indicadores. El costo real no está en la herramienta: está en unificar identificadores, definir fórmulas y sostener el recálculo. Comprar el software antes de resolver eso produce tableros vistosos alimentados con datos que no cuadran.
De ahí salen los indicadores. Empezamos con los pocos que su empresa vaya a usar todos los meses.
Conversemos su caso