Quién hace qué, quién decide qué y cuánto pesa cada cargo. Es la base sobre la que se selecciona, se paga y se evalúa: sin ella, todo lo demás se hace sobre supuestos.
La estructura organizacional es el reparto del trabajo, la autoridad y la responsabilidad entre los cargos de una empresa. El organigrama la dibuja; el manual de funciones la explica cargo por cargo.
En la mayoría de las empresas medianas conviven dos estructuras: la del papel y la que de verdad opera. En la segunda hay decisiones que pasan por alguien que no aparece en el organigrama, funciones que nadie reclama como propias y personas que responden a dos jefes sin que exista una regla de prioridad.
Ordenar la estructura no consiste en dibujar cajas más bonitas: consiste en hacer explícito ese reparto y corregir lo que no funciona.
El paso 01 es el que suele omitirse: se empieza dibujando el organigrama ideal y se termina con un documento que nadie reconoce.
Entrevistas con jefes y ocupantes para ver cómo circula hoy la decisión, no cómo debería. Casi siempre aparecen funciones huérfanas y funciones duplicadas.
La estructura sigue a la estrategia: si el negocio cambió y la estructura no, ahí está el desajuste. Aquí se decide qué cargos sobran, cuáles faltan y cuáles hay que dividir.
El cargo se describe por el trabajo que exige, no por quien lo ocupa hoy. Es la única forma de que la descripción sirva cuando esa persona ya no esté.
Propósito del cargo, responsabilidades, decisiones propias, relaciones y perfil requerido. Redactado en lenguaje verificable, no en frases de catálogo.
Cada jefe valida los cargos de su área y cada ocupante conoce su descripción. Un manual que nadie leyó no ordena nada.
La estructura documentada es la base de la valoración de cargos, de la escala salarial, de la selección y de la evaluación del desempeño. Se entrega pensando en esos usos.
El organigrama de una empresa es la representación gráfica de su estructura: muestra los cargos o áreas, los niveles jerárquicos y las líneas de dependencia. Responde una sola pregunta —quién le reporta a quién— y por eso no reemplaza al manual de funciones ni al perfil de cada cargo.
Los tipos más usados siguen el tipo de estructura que representan:
Ejemplo de organigrama de una empresa pequeña, de unas quince personas:
Para hacerlo: se parte de la estructura real —no de la ideal—, se dibujan cargos y no nombres de personas, cada caja tiene una sola línea de dependencia salvo en las estructuras matriciales, y se fecha cada versión. Un organigrama que se actualiza solo cuando alguien entra o sale deja de reflejar el trabajo.
La estructura de una empresa se describe con seis decisiones. El organigrama muestra algunas; las demás se leen en los perfiles de cargo y en cómo circulan las decisiones:
Cada tipo resuelve un problema y crea otro. La elección depende de qué tiene que coordinar mejor la empresa: la especialidad, el cliente o el proceso.
| Tipo | Cómo agrupa el trabajo | Cuándo conviene | Riesgo típico |
|---|---|---|---|
| Funcional | Por especialidad: administrativa, comercial, operaciones | Empresas pequeñas y medianas con un solo negocio | Las áreas optimizan lo suyo y nadie responde por el resultado completo hacia el cliente |
| Divisional | Por producto, cliente o territorio, cada división con sus propias áreas | Varias líneas de negocio o regiones con mercados distintos | Funciones duplicadas en cada división y costos de estructura más altos |
| Matricial | Doble dependencia: jefe funcional y líder de proyecto o de producto | Trabajo por proyectos que exige especialistas de varias áreas | El colaborador queda entre dos jefes si no hay una regla escrita de prioridad |
| Por procesos | Alrededor de los procesos que entregan valor, cada uno con un dueño | Empresas con un sistema de gestión de calidad o con muchos traspasos entre áreas | Que conviva con la estructura funcional sin decir quién decide cuando chocan |
| Plana u horizontal | Pocos niveles entre la gerencia y quien hace el trabajo | Equipos pequeños, de trabajo profesional y autónomo | Tramos de control demasiado amplios y decisiones que vuelven todas a la gerencia |
Ninguna norma impone a una empresa privada un tipo de estructura. Lo que sí hacen varias es asignar consecuencias a quién dirige, quién responde y cómo se documenta.
| Norma | Qué dice | Qué exige de la estructura |
|---|---|---|
| CST, art. 32 lit. a) | Son representantes del empleador, y lo obligan frente a sus trabajadores, quienes ejercen funciones de dirección o administración, como directores, gerentes y administradores | Saber qué cargos dirigen o administran: sus actos frente a los trabajadores obligan a la empresa |
| CST, arts. 105 y 108 num. 12 | El empleador con más de cinco trabajadores permanentes en empresas comerciales, más de diez en industriales o más de veinte en agrícolas, ganaderas o forestales debe tener reglamento, que contiene el orden jerárquico de los representantes del empleador, jefes de sección, capataces y vigilantes | Un orden jerárquico escrito y actualizado que coincida con el organigrama |
| Decreto 1072 de 2015, art. 2.2.4.6.8 num. 2 | Asignar, documentar y comunicar las responsabilidades específicas en SST a todos los niveles de la organización, incluida la alta dirección | Niveles definidos y responsabilidades de SST escritas para cada uno |
| CST, art. 162 num. 1 lit. a) | Excluye de la regulación sobre la jornada máxima legal a quienes desempeñan cargos de dirección, de confianza o de manejo | Que esos cargos estén identificados y sus funciones descritas en el manual |
| Res. 1843 de 2025, art. 16 lit. a) | El empleador elabora y entrega al médico evaluador el perfil de cada cargo con siete contenidos mínimos | Una relación de cargos completa, con un perfil por cargo |
El detalle de cómo se documenta cada cargo está en el manual de funciones, que trae una plantilla en Word con ejemplos.
Organigrama actualizado con niveles y dependencias, manual de funciones por cargo con propósito, responsabilidades, decisiones propias y perfil requerido, y el mapa de las funciones huérfanas o duplicadas que aparecieron durante el levantamiento, con una recomendación para cada una.
Todo queda en formato editable, para que la empresa lo mantenga sin depender de nosotros. Es el insumo directo de la valoración de cargos y de la escala salarial, que es el paso siguiente natural.
Es la representación gráfica de la estructura de la empresa: muestra los cargos o áreas, los niveles jerárquicos y las líneas de dependencia. Responde quién le reporta a quién; lo que hace cada cargo se describe en el perfil de cargo y en el manual de funciones.
Se parte de la estructura real, no de la ideal: se listan los cargos que existen, a quién reporta cada uno y qué áreas agrupan. Se dibujan cargos y no nombres de personas, cada caja con una sola línea de dependencia salvo en las estructuras matriciales, y se fecha la versión. Después se valida con los jefes de cada área.
Es la forma en que se reparten el trabajo, la autoridad y la responsabilidad entre los cargos. Define quién decide qué, quién le reporta a quién y cómo se coordinan las áreas. El organigrama es su representación gráfica, pero no es la estructura: una empresa puede tener un organigrama impecable y una estructura real distinta, donde las decisiones pasan por personas que en el papel no aparecen.
Los tres más comunes son: funcional, donde se agrupa por especialidad (producción, comercial, financiera) y es la más simple de operar; divisional, donde se agrupa por producto, cliente o territorio y cada división tiene sus propios recursos; y matricial, donde alguien reporta a un jefe funcional y a un líder de proyecto al mismo tiempo. La matricial da flexibilidad pero exige reglas de prioridad escritas, o el colaborador queda entre dos jefes que piden cosas distintas.
El organigrama muestra la relación entre cargos: jerarquía y dependencia. El manual de funciones describe cada cargo por dentro: propósito, responsabilidades, decisiones propias, relaciones internas y externas, y el perfil que exige. El organigrama responde «quién le reporta a quién»; el manual responde «para qué existe este cargo». Se necesitan los dos, y el manual es el que se usa a diario.
Los menos posibles que permitan supervisar bien. Como referencia práctica, cada nivel adicional agrega tiempo de decisión y diluye responsabilidad; un tramo de control de entre cinco y diez personas por jefe suele ser manejable cuando el trabajo es homogéneo, y menor cuando cada caso es distinto. Más niveles que áreas suele ser señal de que se crearon cargos para dar ascensos, no para resolver trabajo.
Para el sector privado no existe una norma general que lo exija con ese nombre. Sin embargo, se vuelve necesario en la práctica: el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo exige definir responsabilidades por cargo, y cualquier discusión sobre funciones, traslados o desempeño se sostiene mucho mejor con las responsabilidades escritas y conocidas por el trabajador. En el sector público el manual sí está regulado de forma específica.
Cuando cambia el trabajo, no en una fecha fija. Los detonantes típicos son: apertura de una línea o sede, crecimiento que obliga a dividir un cargo, salida de una persona que concentraba varias funciones, o la aparición repetida de trabajo que nadie reclama como propio. Revisarla una vez al año junto con el presupuesto es una buena costumbre.
No hay una norma general que imponga a una empresa privada un tipo de estructura, pero varias normas parten de ella. El artículo 32 del Código Sustantivo del Trabajo hace representantes del empleador, y por tanto capaces de obligarlo frente a sus trabajadores, a quienes ejercen funciones de dirección o administración. Si la empresa debe tener reglamento de trabajo (artículo 105), este tiene que contener el orden jerárquico de los representantes del empleador, jefes de sección, capataces y vigilantes (artículo 108, numeral 12). Y el Decreto 1072 de 2015 exige asignar, documentar y comunicar las responsabilidades en seguridad y salud a todos los niveles de la organización (artículo 2.2.4.6.8, numeral 2).
El literal a) del numeral 1 del artículo 162 del Código Sustantivo del Trabajo excluye de la regulación sobre la jornada máxima legal a los trabajadores que desempeñan cargos de dirección, de confianza o de manejo. Por eso conviene que la estructura y el manual de funciones describan las funciones de dirección o de manejo que justifican esa calificación: el nombre del cargo, por sí solo, no las demuestra.
Levantamos la estructura real, identificamos el desajuste y le entregamos el manual de funciones con el que puede seleccionar, pagar y evaluar.
Solicitar diagnósticoO escríbanos directo por WhatsApp +57 312 831 2502