Evaluación de desempeño: métodos, formato en Excel y lo que exige la ley en Colombia

La evaluación de desempeño compara lo que una persona logró en un período con lo que se acordó al inicio: objetivos con indicador y meta, y competencias descritas como conducta observable. En Colombia ninguna norma general obliga a la empresa privada a hacerla, pero la Ley 1010 de 2006 protege la que se hace «conforme a indicadores objetivos y generales de rendimiento» (artículo 8, literal d) y es la base del único despido por bajo rendimiento que admite la ley: el del numeral 9 del artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo, con el procedimiento del artículo 2.2.1.1.3 del Decreto 1072 de 2015.

Esta guía explica los métodos, el paso a paso, lo que la ley exige y lo que no, y trae un formato de evaluación de desempeño en Excel con ejemplos por cargo. Si lo que busca es quien diseñe el sistema para su empresa, está la consultoría en evaluación de desempeño.

Método	Qué mide	Cuándo conviene	Riesgo principal
Objetivos con indicador	Resultados del período	Cargos con resultados medibles	Metas que no dependen de la persona
Escala con conducta descrita	Competencias y comportamiento	Todos los cargos	Niveles redactados en abstracto («buena actitud»)
Incidentes críticos	Hechos relevantes registrados durante el período	Como complemento de los dos anteriores	Anotar solo lo negativo
Evaluación 360	Percepción de jefe, pares y colaboradores sobre la conducta	Desarrollo de jefes y líderes	Usarla para decidir salario
Autoevaluación	Percepción propia	Abrir la conversación de cierre	Indulgencia o autocrítica excesiva
Distribución forzada o ranking	Posición frente a los compañeros	Casi nunca en empresas medianas	El resultado depende del grupo, no del trabajo

Qué es la evaluación del desempeño laboral

Es un proceso, no un formato. Empieza antes del período, cuando jefe y colaborador acuerdan qué resultados se esperan y cómo se van a medir; sigue durante el período, con evidencia y conversaciones cortas; y termina con una calificación, una conversación de retroalimentación y una decisión: formación, ajuste dentro de la banda salarial, movimiento o plan de mejora. Si la evaluación no cambia ninguna decisión, el equipo aprende que es un trámite de diciembre.

Se apoya en dos documentos que tienen que existir antes. El perfil de cargo dice qué hace el puesto y qué competencias exige; el manual de funciones pone a todos los cargos con el mismo criterio. Sin ellos, cada jefe evalúa contra lo que tiene en la cabeza y los resultados de dos áreas dejan de ser comparables.

Métodos de evaluación de desempeño

La tabla de arriba resume los seis métodos más usados. En la práctica, la combinación que mejor funciona en una empresa mediana tiene dos partes: resultados, medidos con tres a cinco objetivos con indicador y meta, y competencias, calificadas con una escala de cuatro niveles en la que cada nivel describe una conducta observable. Los pesos de cada parte cambian según el cargo: en un asesor comercial pesan más los resultados; en un cargo de soporte, las competencias.

La evaluación por competencias y la evaluación 360 no reemplazan a la de desempeño: explican cómo trabaja la persona, mientras que la de desempeño dice si cumplió lo acordado. Y la distribución forzada —obligar a que un porcentaje fijo del equipo quede abajo— es la que peor se sostiene cuando hay que explicar una decisión, porque la calificación de cada quien depende de con quién lo compararon.

Cómo hacer una evaluación de desempeño, paso a paso

1. Partir del cargo. Las funciones esenciales del perfil o del manual de funciones son la fuente de los objetivos. Lo que no está en el cargo no se le puede exigir a la persona.
2. Acordar los objetivos al inicio del período. Tres a cinco, cada uno con indicador, meta y peso; los pesos suman 100 %. Un objetivo que no se puede verificar sin pedir la opinión del jefe todavía no está bien escrito.
3. Definir las competencias y su escala. Las del perfil, con la conducta esperada descrita para cada nivel. La escala par —de 1 a 4— evita que todo el mundo quede en el punto medio.
4. Comunicar antes de empezar. El colaborador conoce los criterios con los que lo van a evaluar antes de que corra el período, no al final.
5. Recoger evidencia durante el período. Hechos con fecha, avances de los indicadores y una revisión corta al trimestre. Es lo que convierte la calificación en un hecho verificable.
6. Calificar y calibrar. Los jefes del mismo nivel comparan sus calificaciones para corregir al evaluador severo y al complaciente antes de entregarlas.
7. Conversar, firmar y decidir. Retroalimentación con la evidencia sobre la mesa, comentarios del evaluado por escrito y una decisión concreta, que puede ser un plan de mejora con fecha.

Lo que la ley colombiana exige (y lo que no) en una evaluación de desempeño

La regla general es corta: en el sector privado no hay una norma que obligue a evaluar el desempeño, ni que fije periodicidad, escala o formato. Lo que sí hay son normas que cambian el efecto de una evaluación según cómo se haga:

Norma	Qué dice	Qué implica para la evaluación
Ley 1010 de 2006, art. 8 lit. d)	No constituye acoso laboral la evaluación laboral de subalternos «conforme a indicadores objetivos y generales de rendimiento»	Objetivos con indicador y criterios iguales para cargos iguales
CST, art. 62 lit. A num. 9	Justa causa por deficiente rendimiento frente al promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador	El bajo desempeño se prueba con comparación y con requerimiento previo, no con una calificación
Decreto 1072 de 2015, art. 2.2.1.1.3	Procedimiento previo para esa causal: dos requerimientos, cuadro comparativo, descargos y respuesta, todos por escrito	Registro de fechas y documentos (hoja «Plan de mejora» del formato)
CST, art. 115 (texto de la Ley 2466 de 2025)	Debido proceso en todas las actuaciones para aplicar sanciones disciplinarias	Si el caso pasa de la mejora a la sanción, aplica ese procedimiento
Ley 1581 de 2012	Protección de datos personales	El resultado es un dato personal del evaluado: acceso restringido y finalidad informada

Dos aclaraciones que evitan errores frecuentes. La primera: una calificación baja no es, por sí sola, una justa causa; es un insumo. La segunda: el plan de mejora no es una sanción disciplinaria, y no conviene redactarlo como si lo fuera. La sanción tiene su propio procedimiento, explicado en debido proceso disciplinario con la Ley 2466.

Bajo desempeño: plan de mejora y cuándo es justa causa

Lo primero ante un bajo desempeño es el plan de mejora: qué brecha hay, con qué evidencia, qué apoyo da la empresa —formación, acompañamiento, recursos— y para cuándo se revisa. Es práctica de gestión y no tiene forma legal, pero es lo que demuestra que la empresa intentó corregir antes de decidir.

Si la empresa decide terminar el contrato por esta razón, la causal es la del numeral 9 del literal A del artículo 62 del CST: «El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador». El artículo 2.2.1.1.3 del Decreto 1072 de 2015, que recoge el artículo 2 del Decreto 1373 de 1966, fija el procedimiento:

1. Requerir al trabajador «dos (2) veces, cuando menos, por escrito, mediando entre uno y otro requerimiento un lapso no inferior a ocho (8) días».
2. Si el deficiente rendimiento subsiste, presentarle «un cuadro comparativo de rendimiento promedio en actividades análogas», para que presente sus descargos por escrito dentro de los ocho días siguientes.
3. Si el empleador no queda conforme con las justificaciones, hacérselo saber por escrito dentro de los ocho días siguientes.

Y para los numerales 9 a 15 del artículo 62, el mismo artículo exige que el empleador dé «aviso al trabajador con anticipación no menor de quince (15) días». El cuadro comparativo es la pieza que casi nadie tiene: sin un promedio de rendimiento de cargos análogos, no hay contra qué probar que el rendimiento es deficiente. Por eso una evaluación con indicadores, aplicada igual a todos los que hacen el mismo trabajo, vale tanto el día que hace falta.

Formato de evaluación de desempeño en Excel

Elaboración propia, editable y sin registro: formato de evaluación de desempeño (.xlsx). Trae seis hojas: instrucciones con las normas citadas; la evaluación, con objetivos —indicador, sentido, meta, resultado y peso— y competencias en escala de 1 a 4, que calcula sola el cumplimiento de cada parte y el puntaje final; la escala con la descripción de cada nivel; el registro de seguimiento del período; el plan de mejora, con el control de los plazos del artículo 2.2.1.1.3 del Decreto 1072; y ejemplos por cargo. Los cortes de lectura y los pesos son ajustables: son práctica, no norma.

Ejemplos de evaluación de desempeño por cargo

Cargo	Objetivo con indicador	Competencia y conducta observable
Auxiliar contable	Cerrar la conciliación bancaria de cada mes · días hábiles desde el cierre de mes · meta: 5	Orden y precisión · los soportes quedan archivados y cuadrados el mismo día
Asesor comercial	Mantener la cartera sana · % de cartera vencida a más de 60 días · meta: máximo 5 %	Orientación al cliente · responde las cotizaciones en menos de 48 horas
Jefe de producción	Cumplir el plan de producción · % de órdenes entregadas a tiempo · meta: 95 %	Seguridad · verifica en cada turno los controles de la matriz de peligros

Son ilustrativos. Cada objetivo tiene que salir de las funciones del cargo y de la estrategia del período, y en los indicadores donde menos es mejor —devoluciones, cartera vencida, desperdicio— el cumplimiento se calcula al revés: meta dividida por resultado. El formato lo hace solo con la columna «Sentido».

Evaluación de desempeño y salario: no son lo mismo

La evaluación mide a la persona en su cargo; la escala salarial valora el cargo. El artículo 9 de la Ley 2466 de 2025 enumera factores que el empleador podrá tener en cuenta para establecer de forma objetiva el salario de cada empleo —capacidades y cualificaciones, esfuerzo físico, mental o psicológico, responsabilidades y condiciones de trabajo— y exige que estén directamente relacionados con las funciones del cargo. Si la evaluación decide el salario base, el jefe empieza a calificar según lo que quiere pagar. Lo sano es el orden inverso: primero cargos y bandas, después la evaluación para moverse dentro de la banda.

Matriz 9-box: desempeño y potencial

La matriz 9-box cruza el resultado de la evaluación de desempeño con una estimación del potencial de cada persona, y la ubica en una de nueve celdas. Se usa para planes de sucesión y de desarrollo, no para decidir salario.

Potencial ↓ · Desempeño →	Bajo	Medio	Alto
Alto	Potencial alto · desempeño bajo	Potencial alto · desempeño medio	Potencial alto · desempeño alto
Medio	Potencial medio · desempeño bajo	Potencial medio · desempeño medio	Potencial medio · desempeño alto
Bajo	Potencial bajo · desempeño bajo	Potencial bajo · desempeño medio	Potencial bajo · desempeño alto

Tres cuidados. Los cortes entre bajo, medio y alto no son universales: los fija la empresa en su escala antes de ubicar a nadie, porque moverlos cambia a quién se llama «alto potencial», y quien cae justo sobre un corte se revisa aparte. El potencial es un juicio sobre el futuro, no una medición: si lo pone el mismo jefe que calificó el desempeño, el eje vertical tiende a copiar al horizontal y la matriz se aplana en la diagonal. Y las etiquetas comerciales de las celdas —«estrella», «enigma»— empujan decisiones que la cifra no sostiene; nombrarlas por sus dos ejes es más honesto.

Lo que esta guía no reemplaza

No reemplaza la revisión de un caso concreto antes de una decisión de terminación, que conviene hacer con el asesor laboral de la empresa, ni el diseño del sistema para una organización con cargos y procesos propios. En Tagline hacemos consultoría en evaluación de desempeño: instrumentos por cargo, escala con anclajes, calendario, protocolo de calibración y acompañamiento del primer ciclo, sobre el manual de funciones de la empresa.